“ 我是革命一块砖，东西南北任党搬。” 34 年前，刚从无锡轻工大学毕业的团支部书记华正兴，服从组织分配，支援内地建设，一“搬”就从江南水乡无锡搬到了巴蜀山城重庆，来到了重庆啤酒厂。当时的重庆啤酒厂只是一个破破烂烂、职工仅有 100 多人、年产量仅有 1000 多千升、卖不出去的啤酒堆满了办公室和走廊的厂子。他没有被眼前的情形吓倒，带着理想、抱负和好男儿志在四方的豪情，华正兴在重啤扎下了根，而且一干就是 34 年。

进入重庆啤酒厂，他先从一线工人做起，一干就是 5 年，麦芽车间、酿造车间、糖化车间、发酵车间……除了烧锅炉之外，这个厂里好像还没有他没干过的工作。用现在的眼光来看，年轻的白领们进入企业时，到基层锻炼一段时间，“从基层做起”，以利于日后的管理工作确实是不无道理，但在那时，这叫做“知识分子接受劳动改造”。环境没有磨灭他的志向，即使当他栖身在当时简陋的重庆石桥铺的重啤仓库里隔出来的单身宿舍，华正兴校友仍以一颗赤子之心和高度的主人翁责任感，时时关注着啤酒业的发展。是夜明珠就要发光，是锥子放到口袋里就要露出它的锋芒来。由于他对待工作全力以赴，精益求精的劲头和出色的工作成绩，他逐渐被委以重任。酿造车间副主任、技术处负责人、副厂长、厂长、总经理，集科班出身的专业优势和摸爬滾打得出的实践经验于一身的华正兴校友带领着数千名重啤人，卧薪尝胆，厚积薄发，从一个成功走向另一个成功。

创新是一个现代企业的生存和发展之道。华正兴是一个敢于改革创新的人，他认为“改革是重啤发展的动力之源，改革开放以来，国家每一次改革的发展机遇我们都抓住了，都跟上了，这是重啤兴旺发达的根本原因”。上世纪 80 年代末期，所有计划经济体制的弊端都无一例外地困扰着重啤，负担沉重，生产被动，管理混乱，人心涣散，领导班子走马灯似地换人，生产还是搞不上去。正是在这种情况下，华正兴被重庆市轻工局委以正职。新官上任三把火，他第一把火就烧起了老虎屁股：砸铁交椅。废除终身制，精简干部队伍，实行选拔制，推行双向选择，能者上，愚者下， 70 多个一般干部和 9 个中层干部相继退出原岗位，公开招聘称职的管理人员。华正兴继砸铁交椅之后，又先后砸翻铁饭碗、铁工资，大胆推行了劳动、人事分配制度的改革，干部实行了聘用制，工人实行了三岗制 ( 待岗、试岗、上岗 ) ，实行吨啤酒工资总额含量的经济责任制，融产量、质量、物耗为一体，形成按质量等级论价和按物耗等级论价的价格体系。卓有成效的企业经营管理理念，给企业带来生机与活力，重啤因此打破一潭死水的僵局，得以起死回生、欣欣向荣。

华正兴非常重视人才的培养。企业的技术创新，管理创新，制度创新，归根结底要靠高素质的人才推进之，实践之。现在企业的专业性人才不是太缺，最缺少的是综合素质高的复合型人才。因此，重啤非常重视懂技术、会管理、善经营的复合型人才的培养。人们说，在重啤， 70 年代有两个班，一个是扫盲班，一个是啤酒发酵班； 90 年也有两个班，一个研究生班，一个是中层干部的 MBA 班。重啤的变化，由此可一斑。职工们说：“重啤领导班子在人才培养方面有前瞻性。年轻人才只要肯钻研和学习，工作干出成绩，就会得到培养和重用。

如今的重啤已发展成拥有资产 30 亿元，集啤酒、饮料、生物制药、养殖及肉类加工于一体的大型企业集团，公司拥有 23 家子公司，其中从事啤酒主业的子公司 11 个，分布于重庆、四川、贵州、江苏、湖南、浙江等地，生产能力突破 170 万千升。 2003 年 12 月，重庆啤酒（集团）公司与世界啤酒业巨头苏格兰 - 纽卡斯尔啤酒股份有限公司正式签署股权转让协议。华正兴称，重啤与苏纽的合作，必将成为中国啤酒业中最具生机与活力的联合体。他表示，到 2008 年，重啤将实现年产啤酒 300 万千升、年创收入一百亿元人民币、年创利税三十四亿元人民币的目标。

重啤的快速发展与华正兴校友的努力是分不开的。用重啤人的话来说， 1987 年以来，重啤的改革发展是与华正兴同志紧紧连在一起的。华正兴为重啤、为重庆、为西部的发展做出了突出的贡献。华正兴校友把自己的一生都献给了祖国开发西部、繁荣西部的事业，对此，他毫不后悔。随着国家开发西部战略的实施，广阔的西部，将会成为越来越多有志青年创业和实现人生理想的沃土。路，也许有点艰难；成功，也许需要时间的积累；但是办要努力付出，就会有收获。